Il change management
redazione | Jul 10, 2012 | Comments 0 |
PARTE VI
2 – Mostrare la “visione” dell’azienda
La capacità di trasmettere le possibilità di successo della propria “visione” aziendale influenzerà in modo inversamente proporzionale la probabilità che atteggiamenti di rifiuto del cambiamento possano espandersi all’interno dell’azienda.
I dirigenti e gli altri dipendenti hanno bisogno di certezze. Queste possono essere trasmesse nel momento in cui si spiega chiaramente che cosa si desidera raggiungere nel lungo periodo e quali sono i propri obiettivi prossimi. Ci si potrà confrontare con il personale dell’azienda nell’ambito di un workshop, durante il quale elaborare i punti salienti della “missione”; quanto prodotto all’interno del workshop potrà poi trovare forma in un documento scritto.
In tale situazione il compito del capo e dei suoi dirigenti è quello di comunicare in tutti gli ambiti aziendali la “visione” elaborata e fare in modo che essa sia credibile.
Informare, inoltre, i clienti che sono in qualche modo coinvolti nel cambiamento di ciò che sta avvenendo.
Valorizzare quanto fatto in precedenza dai dipendenti
Nuovi obiettivi significano molto spesso, agli occhi dei lavoratori, che l’attività sinora eseguita viene messa in discussione. Agire pertanto in modo consapevole affinché questa idea non si diffonda.
Valutare in modo positivo ed aperto i risultati sinora conseguiti e, contemporaneamente, fare azione di convincimento per il raggiungimento di nuovi obiettivi e “visioni”.
3 – Sviluppare criteri misurabili
I numeri rappresentano strumenti di misurazione per l’amministratore e per i suoi lavoratori. A seconda del cambiamento introdotto i dati da tenere in considerazione saranno quelli relative a clienti, lavoratori, procedure. Nella tabella sottostante vengono riportati alcuni indicatori da monitorare:
Gli indicatori
| Clienti | Quote di mercato, fedeltà dei clienti, nuove acquisizioni (quanti sono i nuovi clienti acquisiti?) |
| Dipendenti | Soddisfazione dei lavoratori, produttività, tasso di fluttuazione |
| Processi | Velocità nello sviluppo dei prodotti, costi legati alla vendita, qualità dei servizi |
| Dati di natura finanziaria | Costo unitario dei prodotti, aumento dei ricavi, percentuali di profitto proveniente dalle nuove merci vendute |
Gli indicatori così definiti dovranno poi essere legati ad obiettivi strategici, al loro grado di raggiungimento nonché ai relativi programmi di azione.
| Obiettivo | Diminuzione dei costi |
| Indicatore | Costo di produzione per pezzo |
| Programma di azione | Nuova definizione dei processi, introduzione di un software più moderno |
| Grado di raggiungimento dell’obiettivo | I costi sono diminuiti? |
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Redazione Global Publishers
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