Il change management
redazione | Jul 17, 2012 | Comments 0 |
PARTE VIII
6 – Consolidare i successi
Agire in modo tale che i lavoratori non perdano di vista l’obiettivo di lungo periodo. Fare in modo tale che l’ambiente di lavoro sia ottimista e positivo. Segnali favorevoli in tal senso sono un basso tasso di fluttuazione ed un numero ridotto di assenze per malattia.
Cercare di evitare la cronicizzazione di fattori di disturbo e, di conseguenza, cercare di emarginare i lavoratori che, con la loro visione negativa del cambiamento, riescono ad influenzare negativamente i restanti dipendenti.
Quando allontanare i lavoratori
Durante ogni processo di cambiamento esistono “scettici” (circa il 40%), “promotori” (e quindi aperti sostenitori, circa il 5%), “avversari” (circa il 15%) nonché una ulteriore categoria, rappresentata dal 40% dei dipendenti, che in qualche modo “frena” il cambiamento:
- gli scettici sono facilmente convincibili attraverso l’utilizzo di argomenti oggettivi ed il coinvolgimento alla fase del cambiamento. In questo modo, possono diventare promotori.
- Coloro che “frenano” basano le proprie argomentazione su fatti oggettivi; trovano ad esempio inadatto l’utilizzo di un nuovo software e cercano di continuare ad utilizzare quello in uso; non partecipano attivamente all’attività di cambiamento. A queste persone occorre del tempo per abituarsi al cambiamento; successivamente, inoltre, dovranno essere integrati in modo attivo.
- Gli avversari vedono nel cambiamento dei rischi personali. Possono essere convinti solo dal raggiungimento di risultati, ma, talvolta, anche questo potrebbe non essere sufficiente.
Osservare quale tipo di danni può determinare un avversario dell’implementazione del progetto influenzando anche gli altri dipendenti. Solo cercando di allontanare queste persone si potranno ottenere successi nell’attività di change management.
7 – Modificare i propri comportamenti
Informare in modo regolare
I cambiamenti durano sempre mesi, spesso anche anni. Devono pertanto essere accompagnati da comunicazioni costanti. Anche con una lettera o una e-mail sottoscritta personalmente può essere ottenuto un successo insperato, se, naturalmente, i problemi vengono esaminati in modo serio ed autentico; anche se si è comunicato in modo improprio (troppo poco o in modo errato) non tutto è perduto. Ammettere gli errori schiettamente e promettere di migliorare.
Creare un sentimento di appartenenza
Parlare poco di sé e spesso di “noi” e della “nostra azienda”. In questo modo i collaboratori potranno sentirsi parte del tutto.
Nel caso in cui l’azienda sia di grosse dimensioni, creare fin da subito un “team per il cambiamento” con il compito di sviluppare misure ed attività capaci di convincere gli altri dipendenti della bontà dei cambiamenti prospettati e di superare, pertanto, eventuali contrapposizioni.
Sfoglia gli ANNUNCI DI LAVORO
Redazione Global Publishers
Informazioni sull'Autore:
